Реструктуризация бизнеса

Подведение итогов полугодия Суть реструктуризации заключается в том, чтобы правильно выделить и развить конкурентное преимущество компании, то есть ее способность производить продукт или услугу лучше других и удерживать свою рыночную позицию. Конкурентное преимущество необходимо развивать как во внешнем окружении компании на рынке , так и внутри нее. Для определения рыночных преимуществ используются классические методы анализа рынка: Основным принципом реструктуризации внутренней среды компании является обеспечение прозрачности бизнеса. При этом нужно исходить из принципа максимального упрощения существующих процессов и исключения тех функций, которые можно приобретать на стороне без ущерба для дела. Главной целью реструктуризации было повышение прозрачности бизнеса и увеличение контроля над ним. Вопросы привлечения более дешевых денег, увеличения маржи за счет новых продуктов, повышения эффективности поставок, по сути, являлись второстепенными. Справка — управляющая компания, ориентированная на финансирование и поддержку вновь создаваемых и устойчиво развивающихся российских компаний — потенциальных лидеров рынка.

Реструктуризация бизнеса контрольная 2010 по экономике , из Экономика

Мы думаем, что создание специализированных компаний является этапом реструктуризации, логично следующим за этапом выделения вспомогательных производств и перехода на аутсорсинг. Отношение многих практиков и аналитиков к перспективам специализации в российских условиях неоднозначно. Но тем и интересно это экспресс-исследование, что эксперты, с которыми мы общались, приводили аргументы и делились опытом по действительно спорным вопросам, очевидных ответов на которые пока нет.

реструктуризация базируется на трех основных принципах: 1) освоение Все структурные подразделения компании, виды бизнеса, функции фирмы может дать шанс реализовать “модель социально мягкого реформирования” . Исследования рынков | Консалтинговые услуги | Программы · Тендеры.

Однако обычно эти попытки ограничиваются сокращением штата и составлением новых схем из линий и прямоугольников, хотя вместо этого следовало бы уделить внимание тем причинам, которые привели к избыточной численности персонала и появлению лишних уровней в управленческой иерархии. Если сосредоточить усилия непосредственно на этих факторах, можно добиться более устойчивого результата и не допустить, чтобы со временем расходы вернулись к прежним высоким показателям. Внедряя инновации для удовлетворения потребностей клиентов, участвуя в жесткой конкурентной борьбе, выходя на незнакомые рынки или проводя интеграцию после поглощений, компании часто создают новые бизнес-единицы, региональные подразделения, уровни в управленческой иерархии или связи в схеме подчинения.

В итоге, как правило, формируется матричная или гибридная организационная структура, сочетающая в себе как минимум две линии подчинения, например подчинение по территориальному принципу, продуктовым категориям или функциональным направлениям. И хотя матричная модель может быть эффективно использована для организации деятельности, охватывающей множество направлений и регионов, неотъемлемая сложность подобных структур часто оказывается излишней и может даже отрицательно влиять на их эффективность.

Фактически каждый уровень в структуре управления приумножает бюрократию. Чем больше уровней в структуре, тем больше времени тратится на внутреннее взаимодействие и тем меньше внимания уделяется работе с клиентами. В качестве примера возьмем производителя потребительских товаров с шестью уровнями в структуре управления. Как показали наши исследования, в такой компании бренд-менеджеры в среднем тратят более половины своего рабочего времени на внутренние задачи, например на посещение совещаний или подготовку отчетности.

Стремясь снизить затраты, компании также пытаются преобразовать организационную структуру. Однако традиционные подходы к реструктуризации могут не принести желаемых результатов. Обычное сокращение штата — пересмотр организационной схемы с целью оптимизировать количество уровней управления или число прямых подчиненных на одного руководителя — зачастую проводится механически и практически не влияет на модели поведения, определяющие рост или снижение эффективности.

Подходы к проектированию организационной структуры с нуля часто оказываются умозрительными, непрактичными и дорогостоящими.

Соответствует стратегии фирмы Приведено по: После этого происходит оценка каждого подразделения, вида бизнеса, функции в предложенной системе координат и делается вывод об их дальнейшей судьбе - или они остаются в структуре компании, подвергшейся реструктуризации, или трансформируются, или ликвидируются, или становятся самостоятельными фирмами, или включаются в структуру компании на определенных условиях ассоциации контрактное соглашение, субподряд и т.

В этой связи совершенно правомерным представляется вопрос:

Для успешной реструктуризации бизнес-систем необходимо применять инструменты и модели, отражением которой (или составной частью) бизнес-система является; . Этот вид анализа дает"направление главного удара", определяя являются ли работы, услуги, направления, подразделения и т. д.

В литературе понятие реструктуризации используется, как правило, в узком смысле - изменения организационной структуры бизнеса. Однако, реструктуризация предприятия или бизнеса, не может измеряться только структурными изменениями. Исходя из понимания реструктуризации в более общем значении: Реструктуризация - это системный целенаправленный процесс качественных изменений структуры активов и пассивов компании а так же системы управления.

Обеспечение условий для повышения экономической эффективности деятельности компании. Получение непосредственного экономического эффекта от мероприятий по реструктуризации. Задачи, посредством решения которых обеспечивается достижение цели реструктуризации:

Ваш -адрес н.

Реструктуризация и аутсорсинг Дмитрий Сироткин, ИКФ"АЛЬТ" Потенциал таких методов повышения эффективности, как реструктуризация бизнеса и аутсорсинг, в большинстве российских компаний до сих пор задействован слабо. Это нередко принципиально ограничивает их конкурентоспособность и прибыльность. В статье приведены наиболее эффективные меры по реструктуризации, а также критерии принятия решения о переходе на аутсорсинг. К середине х годов рыночная конъюнктура улучшилась, и многие проекты реструктуризации и аутсорсинга так и не были доведены до логического завершения — приведения масштабов и структуры предприятий в соответствие с изменившимися рыночными условиями.

Описание наиболее эффективных меры по реструктуризации и таких методов повышения эффективности, как реструктуризация бизнеса и аутсорсинг, ли нам рассматривать переход на аутсорсинг конкретного вида операций. Ясное понимание того, какую отраслевую бизнес-модель реализует.

Статья в формате Глобальные изменения, происходящие в мировой экономике, связные с информатизацией и технологизацией факторов и моделей экономического роста приводят к изменению принципов в организационной структуре управления, направлениях технологического развития, трансформировании содержания стратегического и тактического менеджмента. Авторов научных статей и публикаций, освещающих тему реструктуризации и реинжиниринга, можно условно разделить на две группы.

Одна из них считает реинжиниринг составной частью или одной из форм реструктуризации. Вторая, напротив, полагает, что реинжиниринг является независимой и целостной системой организации бизнеса компании. Задача реструктуризации производства состоит в согласовании рынка и структуры бизнеса компании. Задача реинжиниринга - создание универсально адаптированной к изменяемому рынку модели бизнеса компании.

Бизнес-модель в теории реструктуризации

Математические и инструментальные методы экономики Количество траниц: Особенности организационного обеспечения системы управления и использования информационных технологий в малом бизнесе. Выбор подхода к реструктуризации организационного и информационного обеспечения системы управления. Виды организационных структур управления и методы их сравнительного анализа.

Методика реструктуризации организационного обеспечения системы управления. Исследование автоматизированных процедур для реструктуризации системы управления предприятием.

Бизнес-модель в теории реструктуризации или оказанием услуг, представляющих ценность для потребителя, затрат, определить, какие работы и виды деятельности выполняются эффективно, а какие – нет.

На протяжении последних восьми лет не смотря на положительные изменения в экономике региона, доля предприятий работающих с убытком остается достаточно высокой. Рассматриваемые виды бизнеса обеспечивают занятость значительного количества трудоспособного населения региона, что требует использования эффективных антикризисных подходов с целью сохранения их деятельности.

В результате, для решения проблем бизнес-деятельности возникает необходимость в формировании антикризисной программы, включающей эффективные механизмы реструктуризации предприятия. Как показывает практика, ни одна антикризисная программа не может обойтись без мероприятий по разработке структуры бизнес-деятельности на перспективу.

Основополагающее место в формировании такой структуры занимает диагностика. На основе комплексной диагностики определяются виды бизнес-деятельности, которые являются основными и вспомогательными для организации. Посредством расчетов оцениваются рыночные перспективы и привлекательность с точки зрения выбранной стратегии его развития. В результате определяются профильные, не профильные и бесперспективные виды бизнес-деятельности.

При этом, бесперспективные виды бизнеса не имеют рыночной перспективы и должны быть ликвидированы. Таким образом, в антикризисной программе необходимо определить комплексные меры обеспечивающие улучшение результатов всей бизнес-деятельности. Такой подход предусматривает определение текущих и стратегических зон хозяйствования и формирование соответствующих бизнес-единиц в виде юридически обособленных дочерних фирм.

Юридическое сопровождение стартапов / нового бизнеса: разработка правовой бизнес-модели

Как правило, основной причиной перестройки может быть или низкая эффективность деятельности, или высокая величина налоговой нагрузки. Также снижение, либо потеря управляемости и незащищенность активов. Порой причиной становится уязвимость и незащищенность собственников или отсутствие дополнительно-го инвестирования. Она может понадобиться как проблемным, так и вполне успешным предприятиям, либо группе предприятий, так как своевременная реструктуризация позволяет: Поэтому разработка системы учета мероприятий реструктуризации, с одной стороны, и совершенствование нормативного регулирования данных процессов, с другой, позволяет создать условия для эффективного и перманентного осуществления процессов реструктуризации предприятий.

И, как правило, требующая привлечения сторонних консультантов.

ПРИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ СТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ алог успеха любого правовой формы, вида деятельности, формы собственности и разработать модель управления организацией. Только после или услуги [6 ].

Подобное положение вещей связано с тем, что бухгалтерский и налоговый учет не имеют непосредственного отношения к производству продукции услуг , предлагаемой на внешний рынок. Это — исполнение требований законодателя, не имеющее непосредственного отношения к бизнесу. Другие аспекты деятельности, подсистемы управления, такие, как планово-бюджетная система, информационное обеспечение -система , юридическое и административно-хозяйственное обеспечение и т.

Более того, эти виды деятельности являются чистыми функциями: Поэтому моделирование таких подсистем, их реструктуризация и выработка регламентов происходят по локальным специализированным моделям. Например, юрисконсульт в рамках своей работы может разрабатывать документы, вести претензионно-исковую работу, давать советы работникам по различным аспектам, анализировать документацию контрагентов и т. Эта деятельность представлена как функция, имеющая множество входов и выходов, поэтому описание ее в виде некоего формализованного процесса, как последовательности работ, бессмысленно.

Применение подходов Описанный выше подход был реализован на нескольких десятках отечественных предприятий — от небольших торговых компаний с штатом до человек, до крупнейших холдингов с десятками тысяч работников. На всех этих предприятиях универсальная модель и матрица аутсорсинга доказали свои применимость и результативность. Более того, системность этих инструментов позволяет получать комплексные непротиворечивые результаты.

Alexander Osterwalder: Tools for Business Model Generation [Entire Talk]